Servicios gestionados: el modelo que reduce costes un 40%
El coste oculto de las operaciones internas
Cuando una organizacion evalua el coste de sus operaciones internas de tecnologia, normalmente mira las nominas. Tres ingenieros de sistemas, un responsable de operaciones, quiza un analista. Suma salarios, añade un porcentaje de seguridad social, y obtiene un numero. Ese numero esta incompleto. Dramaticamente incompleto.
El coste real de un equipo interno de operaciones incluye capas que rara vez aparecen en el calculo inicial:
Coste de contratacion. En el mercado español de 2026, contratar un ingeniero de operaciones senior tarda entre 2 y 4 meses. El coste de ese proceso (publicacion de ofertas, tiempo de entrevistas, pruebas tecnicas, onboarding) ronda los 8.000-12.000 euros por posicion. Y si el candidato no funciona, vuelves a empezar.
Coste de rotacion. La rotacion media en perfiles tecnicos en España esta entre el 15% y el 20% anual. Esto significa que cada 5-6 años has renovado tu equipo completo. Cada salida implica perdida de conocimiento, periodo de transicion, y un nuevo ciclo de contratacion. El coste estimado de reemplazar un perfil tecnico senior equivale a 6-9 meses de su salario.
Coste de herramientas. Un equipo de operaciones necesita herramientas: monitorizacion (Datadog, New Relic), gestion de incidencias (PagerDuty, OpsGenie), infraestructura como codigo (Terraform, Pulumi), CI/CD (GitHub Actions, GitLab CI), gestion de secretos (Vault), y probablemente media docena mas. Las licencias de un stack de operaciones moderno para un equipo de 4 personas superan facilmente los 3.000-5.000 euros mensuales.
Coste de guardias. Si tu infraestructura necesita atencion 24/7, necesitas un modelo de guardias. Con un equipo de 4 personas, las guardias son frecuentes, generan fatiga, y son un factor clave de rotacion. El coste directo (complementos de guardia) es solo la punta del iceberg. El coste indirecto (burnout, menor productividad, abandonos) es mucho mayor.
Coste de formacion continua. La tecnologia de operaciones cambia rapidamente. Kubernetes, service mesh, observabilidad, GitOps, FinOps. Un equipo que no se forma continuamente se queda obsoleto en 18-24 meses. Presupuestar 2.000-4.000 euros anuales por persona en formacion es el minimo.
Cuando sumas todas estas capas, el TCO (Total Cost of Ownership) de un equipo interno de operaciones de 4 personas en España esta entre 350.000 y 450.000 euros anuales. No los 200.000-240.000 que sugieren las nominas brutas.
Modelo de comparacion: interno vs gestionado
Para hacer una comparacion honesta, hemos construido un modelo con tres escenarios reales. Los numeros estan basados en datos de mercado español de 2025-2026.
Escenario: Empresa con 10-15 servicios en produccion
Equipo interno (4 personas):
| Concepto | Coste anual |
|---|---|
| Salarios brutos (4 perfiles) | 220.000 EUR |
| Seguridad social empresa (~30%) | 66.000 EUR |
| Herramientas y licencias | 48.000 EUR |
| Contratacion y rotacion (amortizado) | 25.000 EUR |
| Formacion | 12.000 EUR |
| Guardias (complementos) | 18.000 EUR |
| Espacio, equipos, overhead | 15.000 EUR |
| Total | 404.000 EUR |
Servicios gestionados (SLA-based):
| Concepto | Coste anual |
|---|---|
| Fee mensual gestionado | 180.000 EUR |
| Herramientas (incluidas en fee) | 0 EUR |
| Proyectos puntuales (estimado) | 30.000 EUR |
| Overhead interno (1 persona liaison) | 35.000 EUR |
| Total | 245.000 EUR |
Diferencia: 159.000 EUR anuales. Un 39% de reduccion.
Este calculo no incluye el coste de oportunidad. Las 4 personas del equipo interno podrian estar trabajando en producto, en desarrollo, en proyectos que generan ingresos en lugar de mantener infraestructura. Ese coste de oportunidad, aunque dificil de cuantificar, es frecuentemente el factor mas relevante para empresas en crecimiento.
Cuando los servicios gestionados tienen sentido (y cuando no)
No todas las organizaciones se benefician de externalizar sus operaciones. El modelo gestionado funciona bien en contextos especificos y puede ser contraproducente en otros.
Funciona bien cuando:
- Tu core business no es la tecnologia de infraestructura. Si eres una empresa de logistica, de retail, de servicios profesionales, mantener un equipo de operaciones es un coste necesario pero no diferencial. Externalizarlo te permite enfocarte en lo que genera valor.
- Tu escala no justifica un equipo completo. Si necesitas 2.5 personas de operaciones, tienes un problema: contratas 2 y van sobrecargadas, o contratas 3 y una esta infrautilizada. Un servicio gestionado escala con granularidad.
- Necesitas cobertura 24/7 pero no puedes financiar las guardias. Un equipo de 4 personas no puede cubrir 24/7 de forma sostenible. Un proveedor gestionado tiene equipos distribuidos o rotaciones amplias que lo hacen viable.
- La rotacion te esta matando. Si cada vez que se va un ingeniero senior pierdes 3 meses de productividad, la estabilidad de un equipo gestionado dedicado tiene un valor enorme.
No funciona bien cuando:
- Tu tecnologia es tu producto. Si vendes software, tu equipo de operaciones necesita entender el producto a un nivel que un equipo externo dificilmente alcanzara.
- Tienes requisitos regulatorios estrictos sobre acceso a datos. Algunos sectores (banca, salud, defensa) tienen restricciones que hacen inviable o muy costoso externalizar.
- Tu stack es tan personalizado que el conocimiento no es transferible. Si tu infraestructura es 100% custom y no usa estandares de la industria, un equipo externo tardara tanto en aprender que pierde la ventaja economica.
- Tu volumen justifica sobradamente un equipo dedicado. Si necesitas 8-10 personas de operaciones, el modelo interno empieza a ser mas eficiente porque puedes diluir los costes fijos.
SLA-based vs Time-and-Materials
Una de las decisiones clave al contratar servicios gestionados es el modelo de precio. Los dos modelos dominantes son SLA-based (fee fijo por nivel de servicio) y Time-and-Materials (pago por horas consumidas).
SLA-based significa que pagas un fee mensual fijo a cambio de un nivel de servicio definido: disponibilidad garantizada, tiempo de respuesta ante incidentes, ventanas de mantenimiento, numero de cambios incluidos, y soporte en horario definido. Si el proveedor necesita 10 horas o 40 horas para cumplir el SLA, tu pagas lo mismo. El riesgo operativo lo asume el proveedor.
Este modelo funciona bien para operaciones estables y predecibles. El proveedor tiene incentivos para automatizar y optimizar (porque su margen depende de ello), y tu tienes previsibilidad de costes. La desventaja es que los proyectos fuera de scope (migraciones, nuevos despliegues, cambios de arquitectura) se facturan aparte.
Time-and-Materials significa que pagas por horas reales consumidas, normalmente con un bucket minimo mensual. Este modelo es mas flexible y puede ser mas barato en meses tranquilos, pero no tienes previsibilidad y el proveedor no tiene incentivos para optimizar (mas horas, mas ingresos).
Nuestra recomendacion: SLA-based para la operacion recurrente, con un bucket separado de T&M para proyectos. Esto te da lo mejor de ambos mundos: previsibilidad en el dia a dia y flexibilidad para iniciativas puntuales.
El modelo de transicion
Pasar de un equipo interno a servicios gestionados no es un interruptor que se enciende y se apaga. Es una transicion que requiere planificacion, y hacerla mal puede ser peor que no hacerla.
Fase 1: Documentacion y auditoria (4-6 semanas). Antes de transferir nada, hay que documentar todo: arquitectura, runbooks, accesos, dependencias, procesos no documentados (que siempre existen). Esta fase suele revelar que la organizacion sabe menos de su propia infraestructura de lo que creia.
Fase 2: Operacion paralela (8-12 semanas). El proveedor gestionado opera en paralelo con el equipo interno. Ambos equipos ven los mismos alertas, responden a los mismos incidentes, y comparan respuestas. Esta fase sirve para transferir el conocimiento implicito que no se capturo en la documentacion y para validar que el proveedor puede operar al nivel requerido.
Fase 3: Transferencia progresiva (4-8 semanas). Se van transfiriendo servicios al proveedor de forma incremental, empezando por los menos criticos. Cada transferencia incluye un periodo de validacion antes de pasar al siguiente. El equipo interno va reduciendo su involvement gradualmente.
Fase 4: Operacion gestionada con liaison interno (ongoing). El proveedor opera de forma autonoma. La organizacion mantiene un perfil interno (a veces a tiempo parcial) que actua como liaison: valida prioridades, aprueba cambios criticos, y mantiene la vision estrategica de la infraestructura.
El timeline total es de 4 a 6 meses. Intentar hacerlo en menos tiempo introduce riesgos innecesarios. Intentar hacerlo sin la fase de operacion paralela es la causa numero uno de transiciones fallidas.
Framework de decision
Para directivos que estan evaluando esta decision, proponemos un framework sencillo con cinco preguntas:
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Tu infraestructura es tu ventaja competitiva? Si la respuesta es si, mantener el equipo interno tiene sentido estrategico independientemente del coste.
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Tu equipo actual esta estable y dimensionado correctamente? Si tienes rotacion alta o posiciones sin cubrir, el coste real ya es mayor de lo que crees.
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Necesitas cobertura fuera de horario laboral? Si la respuesta es si y tu equipo tiene menos de 6 personas, las guardias estan erosionando tu equipo.
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Tu presupuesto de operaciones ha crecido mas rapido que tu negocio? Si los costes de operaciones crecen a un ritmo mayor que los ingresos, hay un problema de escalabilidad que el modelo interno no resuelve.
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Podrias redirigir ese equipo a proyectos de mayor valor? Si tus ingenieros de operaciones podrian estar construyendo producto, el coste de oportunidad probablemente supera el ahorro de no externalizar.
Si tres o mas respuestas apuntan hacia servicios gestionados, merece la pena hacer el analisis detallado con numeros reales de tu organizacion. El modelo no es para todos, pero para las organizaciones donde encaja, la reduccion de costes y la ganancia en foco operativo son significativas y sostenibles.
